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湖南友谊阿波罗的经营管理一体化改革试验机

发布时间:2019-10-16 20:49:15 阅读: 来源:破碎锤厂家

湖南友谊阿波罗的“经营管理一体化”改革

2002年6月29日,中国商业政策研究会和中商商业经济研究中心联合在北京举行了湖南友谊阿波罗股份有限公司 经营管理一体化 论证会 。原商业部部长胡平、国务院研究室综合司副司长陈文玲、国家经贸委企业改革司司长邵宁等官员及张卓元、何伟、万典武、陈淮等专家学者出席了会议。与会人士对友阿公司的改革探索予以了积极评价和充分鼓励,并通过了一份正式的专家论证意见。在此次会上,国家经贸委企业改革司官员的出席尤为引人注目。因为此前企业改革司曾经受命派出工作组 ,前往湖南对包括友阿公司在内的几家企业在改制中的一些做法进行"查处"。邵司长的出席无疑是一个重要信号,表明了友阿公司的改革在历经两年多的摸索之后已经逐渐走向规范,他们的积极探索得到了包括政府方面在内的广泛认可。 与许多国有企业的改革一样,友阿公司两年来的改制探索也并非一帆风顺,期间也经历了这样那样的波折,但令人欣慰的是友阿的改革始终没有半途而废。这中间除了企业领导人坚定的改革决心之外,更重要的是因为市场认可了这种改革。自改革以来,友阿经济效益蒸蒸日上。到2001年时,友阿公司共实现销售额20亿元、利润5530万元,两项指标均比上年增长9。9%,在全国200多家重点大型商场排名中跃居第4位、第5位,同时还是当年湖南唯一一家税收过亿元的企业。在许多百货业态不景气的背景下,企业毛利率由原来的14.3%上升至20.48%,远远高于传统百货业15%的平均毛利率。友阿公司的崛起在全国商界引起了强烈反响,山东、内蒙古、河北、江西、新疆、辽宁、上海等全国30个省市区都先后派团前来长沙考察和研究。 湖南友谊阿波罗股份有限公司是1999年在长沙友谊(集团)有限公司和阿波罗商业城进行资产重组的基础上成立的,以零售为主,集商、工、贸、科于一体的大型商业企业集团。公司拥有 友谊商店 、 友谊商城 、 阿波罗商业城 、 友谊名店 、 阿波罗商业广场 以及 家润多 超市等众多大型零售网点。由于友谊和阿波罗重组之前就已是长沙声名显赫的企业了,媒体在报道这桩重组案时自然地将其称之为 强强联合 。然而,人们殊不知,在长沙友谊(集团)有限公司和阿波罗商业城没有进行资产重组的前几年,两大商业企业实际上都已是举步维坚。1997年时,仅 友谊 一家的亏损就有上千万。 国企改革要解决的首要问题无一例外就是产权。1999年9月,湖南友谊阿波罗股份有限公司经长沙市体改委等有关部门批准正式成立后,公司根据深化国有企业改革的精神,提出了股份公司改制方案,进行了产权、劳动制度的改革。首先 友阿 公司委托长沙资产评估事务所对其公司的全部资产进行了价值评估。在总股本的8000万元之中,国家股为2900万元,由长沙商业国有资产经营公司持有。职工股2600万元,由友阿公司的全体员工自愿认购。经营者与企业外自然人股为2500万元,其中公司法人代表胡子敬出资500万元认购500万股,公司经营管理层的其他领导及中层干部也都相应持有一定比例的股份。目前上述三方各占总股本的36.25%、32.5%和31.25%。 在产权明晰化以后, 友阿 公司对全员职工进行了劳动制度的改革,这是员工的思想观念上的一次革命。 友阿 公司当时有干部、员工共2564人,采取了四种不同的改革方式:一是脱掉国企职工的帽子,没有了全民身份,都成为聘用工,与公司签订聘用合同。采用这种方式的有1941人,占总人数的75%。二是在本企业内退,有341人,占13%。三是档案放入人才交流中心,再与公司签订聘用合同,有177人,占7%。四是终止与原企业劳动关系,有一定的补偿,有105人,占5%。劳动制度改革后,实行全体员工竞聘上岗,改革用人机制。 友阿 实行产权、劳动制度改革后,企业的股权结构和治理结构发生了新变化,员工的思想观念也有新的变化。但面临的最大问题是内部经营管理模式仍沿袭传统的管理模式。主要表现:集团所属五大百货店仍然采取走各自独立核算、单店经营、分散管理的模式。显然,这样管理成本过高,漏洞太多,与改制后的企业产权制度格格不入。于是,2001年4月,友阿公司在此基础上又实施了 经营管理一体化 的改革,将产权制度创新、劳动用工制度创新与经营管理制度的创新有机结合地结合起来,实现了商业企业改革的新突破。 据了解,所谓 经营管理一体化 ,其核心是 进销分离,统一管理 。传统百货店采用的管理方式是 进销合一 。实行进销分离后,商场必须成立专门的经营公司,将有关商品引进、开发、采购、配送等,实行统一管理,统一采购,将有关销售管理、人员管理、商品管理、现场管理等由各个门店负责。近年来, 友阿 公司在这方面进行了重大改革。 友阿 公司专门成立了经营管理中心,按商品大类设立了服装、百货、针棉、鞋帽、家电、音像、空调、食品、儿童文体等九个经营公司。由各经营公司负责集团下属各门店的商品采购、新品牌的开发引进、不适销商品的淘汰、签订引进或采购合同,还负责全集团门店促销活动的整体策划。 友阿属下经营公司招商引进和商品采购的一般业务流程是:首先由各经营公司的买手主动提出对需要引进的供应商或代理商的品牌,进行看样和检查 三证 ,然后由买手填写《供应商登记表》、《新客户审批表》,商定合同条件。经经营公司市场开发组主管审核,并经质检、物价相关部门审查,一致同意后,由经营公司经理审批,签订引进合同。如果是专柜、代销的,供应商经审批后,可直接找经营公司文员录入代码,同时到财务部,由文员录入、编代码。如果是经销,超过20万元购进的商品,要由集团总经理审批。至此供应商品牌引进、代销和经销的业务流程方告完成。 进货集中到集团的经营管理中心后,各门店就可以集中精力,做好商品管理、人员管理、现场管理和销售管理。各门店按照集团的要求积极开展促销活动,搞好商品管理、现场管理,为顾客提供舒适、优雅、优质的服务环境,充分满足顾客对商品的需求,加快商品周转,提高企业的经济效益。 与此同时,友阿公司还把传统百货店的 三级管理,二级核算 的单店管理模式,创新为由集团公司实行"统一管理,统一核算"的高度的统一管理体制。将传统百货店的单店管理模式,改为对所属的门店实行统一管理,统一核算。不仅将进货权集中到集团,同时,还将各门店的人事、财务、进货、投资决策、经营决策、重大经营管理活动以及对供应商的结算,都集中到集团,由集团统一管理。集团和财务管理中心,在对门店财务核算进行指导的同时,确定集团公司的财务管理的总体目标,统一管理,调配使用资金,决定融资和投资计划等。 这种高度集中的管理体制,是现代流通企业实行现代化管理的必然要求。它有利于重大决策的贯彻执行;有利于资金、人力资源等统一调度使用;有利于统筹安排各门店经营布局、促销活动,避免重复经营、价格大战等等。在实施进销分离时,集团对经销、代销的商品实行了 单品管理,进价核算 。单品管理是对每一类商品的单品的活动进行管理。传统百货店,由于没有实行计算机管理,只能按商品种类、大类进行管理,管理粗放,信息不对称,商品出现脱销、库存爆满、商品积压也不能及时发现。单品管理能够使企业在计算机运作下,及时而又准确地掌握商品的进、销、存情况,做到动态管理,不会出现进销脱节、库存积压现象。单品的核算也由传统百货店的售价核算方式改为进价核算,使企业的定价、成本、毛利和核算都比较准确而又科学。 友阿公司对各门店的进、销、存及销售、毛利全部由总部计算机系统控制与管理,再造了全新的信息(票据)、资金、商品流的业务流程。同时,利用健全的制度和计算机的技术使"一企多店"所有的采购业务过程集中化、规范化。公司建立了十多个业务洽谈室,集中在一个地方,对所有供货商实行集中开户,集中到公司采购中心洽谈,洽谈成功后的合同信息全部进入计算机系统统一管理,合同履约过程得到全程监控。对供货商统一由财务中心按合同规定结算货款,从根本上解决 病从口入,库存结构失调 的老大难问题。 友阿 公司改制前,商品库存损失包括库存差价损失1100多万,商品降价损失1800多万,往来商品帐损失900多万,商品库存冲销损失4000多万,总共损失约8000万元。经过 经营管理一体化 的改革后,有问题商品再也难以进入公司了,到2002年3月25日止,全公司的商品库存损失由1999年3月同期的4324.5万下降为零。 友阿公司管理制度的创新带动了传统业态的升级和调整,使传统业态焕发新的生机。重组后, 友阿 公司一方面对所属五大百货店的经营进行了及时调整。在调整中突出重点,一是调整经营方式,专作零售,做好零售,不再兼营批发,以免发生应收账款损失,应收帐款损失由改革前的257.76万元到2002年3月底下降为零。二是调整商品经营方式,通过对大类商品的投入与产出分析,确定大家电商品退出自营,公司2年内大家电销售额7个亿,两次报损2000多万,加上送货费、服务费、场地投入、固定资产折旧费,实际经营亏损达2000多万。于是决定大家电类商品退出自营,也不代销,改为全部由厂家入店经营。这样一调整,全公司商品代销价款由改革前1999年的10657万元下降到2002年3月的2223万元,下降了79.4%。三是各大百货店按不同商圈体现各自经营特色,如 友谊商店 突出精品特色, 阿波罗商业城 保持中档商品经营为主的特色,地处东塘的 友谊商城 保持综合经营的特色,从而做到各显其能。四是将传统业态的百货门店改造为专事销售的 大卖场 ,经营更专业化。由于采取上述措施, 友阿 公司所属传统百货店业态焕发了生机,在2001年三大店装修累计停业123天的情况下,传统百货业态完成销售额达15亿元,占全公司2001年销售额75%,利润4832万元,占全公司总利润的87.4%。 另一方面,友阿公司还十分注重现代新型流通业态的发展,加快现代连锁业和电子商务的发展。 2001年,他们在省内实行跨地区扩张"家润多"连锁店分店获得成功,分别在常德、益阳、岳阳三个地区低成本办起了10000平方米以上的连锁分店,全年实现销售额4.9亿元,占公司年销售额25%,利润685万元,取得了当年开店受益的成效。 目前, 友阿 公司正谋划在省内外中等城市进一步扩张连锁店分店,充分利用入世过渡期,比外商抢先一步拓展市场空间。与此同时, 友阿 公司成立了 远征科技公司 和 9448 远征商务网站,2001年网上购物达600万元,成为湖南商业系统第一个高科技网站和全省最大的网上购物中心。同时开发了供应链管理软件,已向省外提供了软件开发的商业性服务, 远征科技 和 9448 已成为湖南省高科技企业和商务网站的著名品牌。此外,利用连锁超市及其所属多门店经营的网络优势,向上游产业链延伸,带动食品加工业、旅游业等相关产业的发展。 在食品加工业上,友阿公司投资控股成立了 辣妹子 食品股份有限公司,开发和生产了三大系列产品,即以 辣妹子 桔片爽为龙头的饮品饮料系列,以 辣妹子 辣酱为代表的调味品系列,以及 辣妹子 干菜系列。 辣妹子 已成为湖南的知名品牌,2001年销售额突破了5000万元,比2000年翻了几番,纳税800万元,纯利300万元。 辣妹子 食品公司已被湖南省政府有关部门确定为全省30家农产品深加工的重点支持企业之一。在旅游业上,原阿波罗商业广场四楼建成了湖南省目前服务项目最多、营业面积最大的休闲、健身活动中心,公司托管和改造后的 友谊宾馆 也开始扭亏为盈。公司投资500万元参股张家界黄龙洞旅游股份有限公司。 商业专家指出,在新兴业态的蓬勃发展中,特别是在我国加入WTO后,外资零售业要大举进军中国市场之时,传统百货业目前所遇到的困难和问题,是不容忽视的。这些问题在很大程度上是由于产权不明晰,经营规模不够,思想观念落后,管理体制滞后等原因造成的。湖南友谊阿波罗集团,不仅对产权制度和劳动用工制度进行了改革,同时,对经营管理体制进行了一系列创新,实行了 经营一体化 的管理方式的创新, 友阿 公司的这种及时跟进体制创新的管理变革,有效地巩固了体制创新的成果,把企业内部创新进一步引向深入,解决了我国国有企业改制和股份公司上市后普遍存在的 以改代管 、 重改轻管 、 只改不管 的弊端,为传统百货业向现代百货业转变走出了一条路子,是我国百货业在改革、调整、创新方面的典型之一,其经验在全国百货零售业中具有普遍意义。 (商业时代 记者王永平)

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